Quais são as duas maneiras pelas quais uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar valor

Quais são as duas maneiras pelas quais uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar valor
Três formas de diversificação.
Integração Vertical - integrando negócios ao longo de seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo a que um alimente eficientemente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se em mais de uma indústria; o novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados sigam uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação geográfica - mudar para nova área geográfica para superar oportunidades limitadas de crescimento no mercado local e / ou para obter posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando o desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo principal e / ou.
melhorar a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para & # 8594; Os arquitetos de negócios criam valor para os acionistas de uma forma que os acionistas não podem fazer melhor para si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio para o existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e meios de diversificação.
Diversificação normalmente leva uma das três formas:
Integração vertical - ao longo de sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - entrando em nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota tem seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma gama de opções.
Capitalize suas competências essenciais.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor que o & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Essas extensões representam excelentes & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência essencial que atenda aos três requisitos a seguir fornece uma base viável para a sua empresa criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência essencial deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das principais competências de sua corporação.
O pacote de competências deve ser difícil de ser imitado pela concorrência.
Inventado em 2001, & # 8594; O Ten3 Business e-Coach tem clientes em todo o mundo e instrutores licenciados em mais de 50 países. Para criar o & # 8594; maior valor para diversos grupos de usuários, eu construí gradualmente um & # 8594; rede sinérgica de sites diversificados de e-coaching. Cada site se concentra em um conjunto escolhido de valores de vida e / ou & # 8594; Interesses comerciais.
Juntamente com os parceiros, nós sinergizamos o e-Coach e o Cimcoin para criar mais valor para as pessoas e criar um CimJoy de e-world incrível e alegre. Mais.

Blog do CG-Wufverines.
Lutar contra os comunistas e discutir a estratégia e ética empresarial desde 2010.
Estratégia Corporativa - Criando Valor Através da Diversificação.
“As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que as necessárias para lucrar ou 'explorar' a oportunidade.” (Harreld, O'Reilly III, & Tushman, 2007)
CEO, Berkeley Research Group.
A estratégia em nível corporativo se concentra em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a corporação deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de maneira sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010). A diversificação é fundamental para determinar em quais empresas se envolver, se estão relacionadas por meio de sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em um negócio diferente ou não relacionado. As empresas podem obter sinergia na diversificação, alavancando competências essenciais, compartilhando atividades, reunindo poder de negociação, integração vertical, criação de filhos e reestruturação. Duas formas comuns de alcançar a diversificação são por meio de fusões e aquisições.
Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as principais competências com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e flores representam produtos finais, as principais competências são as raízes da árvore. As raízes fornecem o alimento para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis quando se olha para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio unido. Para que as competências essenciais criem valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:
A competência principal deve aumentar a vantagem competitiva da empresa, criando valor para o cliente. Os diferentes negócios dentro da corporação devem ser similares de pelo menos uma maneira relacionada às principais competências. As competências centrais devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos concorrentes.
A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Empresa que construiu as primeiras linhas telegráficas de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: setor da indústria (iluminação, automação, integração de sistemas), setor de energia (geração e transmissão de energia) e setor de saúde / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).
Além das competências essenciais, as corporações também podem obter sinergia entre suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam a redução de custos, bem como o aumento da receita e da diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes sobre a qualidade e o prestígio da montadora da Mercedes, porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados ​​em duas divisões de automóveis (Mercedes e Chrysler).
Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem alavancar o poder de mercado por meio do poder de negociação combinado, bem como da integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa controladora forte podem usá-lo para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa controladora para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros de negócios recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma forma de expandir uma empresa, integrando a cadeia de fornecimento de maneira anterior e posterior. A Shaw Industries integrou com sucesso tanto para frente quanto para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras manufaturas, bem como para varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010).
Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos flutuantes ao longo do tempo, processos administrativos e de aquisição são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, assim como as empresas podem obter acesso a novas oportunidades e tecnologias de negócios. Os riscos são os custos associados a despesas gerais, despesas e administração e uma perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2010, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões-chave a considerar ao tomar decisões de integração vertical:
A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? Suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda por produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nos stakeholders da empresa?
Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou aproveitar a integração vertical a jusante para facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que pode levar a uma pesquisa mais objetiva no futuro e um forte posicionamento futuro no mercado. . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica levará as empresas participantes a adquirir uma vantagem competitiva por meio do acesso mais fácil e antecipado a seus mercados-alvo, como as HMOs. Como Porter afirma (2008), uma fonte de uma barreira à entrada é o acesso desigual aos canais de distribuição. Por meio da integração vertical a jusante, as empresas farmacêuticas estão dificultando a entrada de novos competidores na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.
Com diversificação não relacionada, os benefícios são obtidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. Os relacionamentos verticais criam sinergia por meio da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes dessa sinergia vêm da criação de filhos e da reestruturação (ativo, capital e gerenciamento), bem como quando os gerentes veem a empresa como um portfólio de negócios e alocam recursos para capitalizar as metas corporativas, bem como o crescimento e o fluxo de caixa. .
Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Essa matriz usa uma grade dois a dois para criar quatro quadrantes, cada um significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para o acionista por meio da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio analisa apenas as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes confiarem demais na representação gráfica e se aterem apenas a regras rígidas referentes à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que um negócio pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornam obsoletas. Os gerentes, se usarem a matriz de portfólio, precisarão rever suas regras de alocação para garantir que não prejudiquem a produtividade futura.
Algumas corporações também podem optar por diversificar por meio de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin & Eisner, 2010). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem numerosos estudos que mostraram que a maioria das alianças falham - demonstrando que elas não atingiram as metas das empresas controladoras ou não proporcionaram benefícios estratégicos. (Kale & amp; Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente de comunicação e confiança entre parceiros, bem como ambas as partes sentem que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende de fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de projeto e a fase de pós-formação. Durante a fase de formação, os principais impulsionadores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de concepção, os principais impulsionadores são a participação acionária para determinar retornos de ações e supervisão hierárquica, disposições contratuais para determinar direitos, proteção de PI, obrigações e governança de alianças. Os principais impulsionadores da pós-formação estão gerenciando a coordenação entre os parceiros e desenvolvendo a confiança. Um exemplo atual criado por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo Creme à Filadélfia da Kraft Foods, com a idéia de café da manhã bagel de Schwartzberg, de bagels recheados com cream cheese. Embora a Kraft tivesse trabalhado originalmente em uma ideia semelhante, eles não tinham a especialidade de fabricação de bagels que a Schwartzberg era capaz de oferecer, bem como seu processo patenteado para encapsular o cream cheese no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.
Finalmente, os gerentes podem optar por diversificar por meio de fusões e aquisições. Muitas empresas acham essa estratégia útil especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar as atividades da M & A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações das atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar por uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou questões culturais que podem afetar a lucratividade futura.
Os gerentes devem agir no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, isso nem sempre é o caso no mundo real dos negócios. Muitos motivos gerenciais podem corroer a criação de valor quando os gerentes começam a agir de acordo com seus próprios interesses e não com os interesses dos acionistas. Uma maneira pela qual o valor pode ser erodido é quando os gerentes aumentam sua corporação apenas pelo crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio, em vez de analisar se é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Os principais exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e na WorldCom. Os gerentes também devem estar cientes de táticas antitaqueridas como greenmail, pára-quedas dourados e pílulas de veneno que ocorrem frequentemente durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo com ética e dentro da lei.
O Greenmail, um giro no termo chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para encorajar um acordo de pré-contratação que permitisse aos sindicatos representativos dos funcionários alavancar leis ambientais que poderiam retardar ou impedir as operações. O greenmail tem sido visto na indústria da construção civil e atualmente é um problema com contratos de construção federais sob o governo Obama, com algumas pessoas acreditando ser antiético enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum & amp; Friedenberg, 2010).
Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que a estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias de forma adequada. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização às necessidades dos clientes, para que possam solucionar melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que tinham atualmente para criar o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e na remoção das barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.
No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) não mencionou em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe gerencial desempenha na formação e execução de estratégias. O manual também deve dedicar mais tempo às implicações e desafios da cultura com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja brevemente mencionado (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios globalmente. Outra área sugerida para melhoria é a informação e ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Ele precisará ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, mais informações sobre como coletar informações sobre o mercado para o posicionamento da empresa deveriam ter sido mencionadas. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais etapas específicas devem seguir para que sua empresa esteja no caminho certo.
Este livro é uma excelente referência para futuros alunos do MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelas razões mencionadas acima. O livro é bem escrito e fornece amplos exemplos do mundo real de empresas que implementam estratégias. Os destaques da estratégia destacaram as empresas e o que elas estavam fazendo em relação à estratégia corporativa, fornecendo à nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é completo. Complementado com artigos de periódicos e resumos de notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os fundamentos da estratégia corporativa.
Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2010). A evolução do greenmail sindical de construção: Legal e.
desenvolvimentos políticos, consequências adversas e dicas de combate. Revista de Direito de Relações com Funcionários, 47 (35), 46 - 60.
Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2010). Gestão estratégica: Criando vantagens competitivas.
Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.
Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.
Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capabilitite dinâmica na IBM: Direcionando a estratégia para.
açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.
Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde?
nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.
Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.
Raghavan, A. (2009). Hora de entregar as mercadorias. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.
Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.
a busca pelo poder de mercado. Concorrência & amp; Alterar 11 (1), 19 - 38.

Quais são as duas maneiras pelas quais uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar valor
Três formas de diversificação.
Integração Vertical - integrando negócios ao longo de seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo a que um alimente eficientemente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se em mais de uma indústria; o novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados sigam uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação geográfica - mudar para nova área geográfica para superar oportunidades limitadas de crescimento no mercado local e / ou para obter posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando o desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo principal e / ou.
melhorar a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para & # 8594; Os arquitetos de negócios criam valor para os acionistas de uma forma que os acionistas não podem fazer melhor para si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio para o existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e meios de diversificação.
Diversificação normalmente leva uma das três formas:
Integração vertical - ao longo de sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - entrando em nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota tem seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma gama de opções.
Capitalize suas competências essenciais.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor que o & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Essas extensões representam excelentes & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência essencial que atenda aos três requisitos a seguir fornece uma base viável para a sua empresa criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência essencial deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das principais competências de sua corporação.
O pacote de competências deve ser difícil de ser imitado pela concorrência.
Inventado em 2001, & # 8594; O Ten3 Business e-Coach tem clientes em todo o mundo e instrutores licenciados em mais de 50 países. Para criar o & # 8594; maior valor para diversos grupos de usuários, eu construí gradualmente um & # 8594; rede sinérgica de sites diversificados de e-coaching. Cada site se concentra em um conjunto escolhido de valores de vida e / ou & # 8594; Interesses comerciais.
Juntamente com os parceiros, nós sinergizamos o e-Coach e o Cimcoin para criar mais valor para as pessoas e criar um CimJoy de e-world incrível e alegre. Mais.

Estratégia de diversificação não relacionada.
A diversificação não relacionada parece ser aplicável e significativa em pelo menos dois casos:
Em primeiro lugar, se a empresa-mãe for capaz de fornecer a diferentes empresas conhecimentos e experiência gerencial que fortaleçam os negócios individuais, será muito viável diversificar em diferentes mercados que potencialmente aumentarão os lucros da empresa-mãe.
Em segundo lugar, a diversificação não relacionada pode dar à empresa a oportunidade de aumentar a força da economia de diferentes mercados e desenvolver competências que possam ser compartilhadas entre diferentes mercados e produtos.

Estratégia Corporativa.
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Estratégia de Nível Corporativo do Apple Essay.
. ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATIVO DA APPLE COMPUTER INC. Baixo nível de diversificação (1976-1996) Para examinar quais estratégias foram usadas pela Apple, dividimos o período em duas idades. A primeira era é entre 1976 e 1996, quando pudemos observar que todos os produtos vendidos pela Apple eram relacionados a computadores. Eles começaram com o Apple 1 e desenvolveram continuamente seus produtos até a evolução do Macintosh. No entanto, seu desenvolvimento restringiu-se apenas a computadores, chips e softwares que indicam baixa diversificação aplicada pela Apple na época. A Apple é considerada como um tipo de diversificação de Negócios Dominantes, onde entre 70% e 95% de sua receita vem de um único negócio. A partir deste caso, o negócio dominante é o negócio de computadores, enquanto o suporte são empresas de software e chips. Impacto Através da adaptação desta estratégia, a apple conseguiu penetrar no mercado a quota de mercado do computador no início. Isto é evidenciado pela Apple atingindo vendas anuais de US $ 100 milhões de seu primeiro computador e em 1984, o novo Macintosh impulsionou as vendas da Apple para US $ 1,5 bilhão. No entanto, em breve a Apple enfrentou alguma concorrência quando, em 1981, a IBM lançou seu primeiro computador pessoal e o mercado de computadores começou a crescer com mais jogadores entrando no mercado. Até 1990, a concorrência se tornou pior para a Apple quando a Microsoft lançou o Windows 3.0, o primeiro software universal que podia rodar.

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